データ分析の進め方：問いの立て方・4つの型・解釈の落とし穴を1つの事例で通す

上司から「最近、受注が鈍い。なぜか見てくれ」と言われました。とりあえず売上をいろいろな切り口で集計し、グラフを10枚作って会議に出します。返ってきたのは「ふーん」「で、どうするの」。営業部長からは「数字をいじる前に現場を見てくれ」と言われ、上司からは「来週までに理由を」と急かされます。打ち手につながらないまま資料だけが増え、自分でも結局何が分かったのかを説明できません。

分析が空回りするのは、統計の知識やツールが足りないからではありません。進める順番が抜けているだけです。順番を守れば、表計算ソフトだけで「集計して終わり」から「打ち手が出る」に変わります。

分析は4つの段階で進める

ここからは、冒頭の「受注が鈍い」という依頼を1つ、最後まで通して解きます。

問いを立てる：依頼をその場で聞き返す

分析の成否は、手を動かす前の問いでほぼ決まります。「受注が鈍い、見てくれ」のままでは、何を見ればいいか決まりません。受け取ったその場で聞き返します。聞き返すのは失礼ではありません。的を外さないための手間です。

聞き返してみると、上司が本当に決めたいのは「来月の販促予算を、どの製品のどの顧客に寄せるか」でした。判断が決まると、問いが決まります。出発点は欲しい数字ではなく、下したい判断です。

答えの出る問いには、比較・期間・対象の3つが入っています。次の一文の空欄を埋めると、問いができあがります。

「【期間】の【対象】の【指標】は、【比較する相手】と比べてどうか」

空欄が埋まらないなら、まだ問いがぼやけています。埋まらない欄を依頼者に確かめるところから始めます。

問いが決まったら、集計に入る前に仮の答えを1つ置きます。今回は「たぶん新規顧客の受注率が落ちている」としました。仮説があると確かめるデータが絞れ、外れても「外れた」と分かること自体が発見になります。

データは「この問いに最低限いる列」だけ集める

問いが決まったら、全部をそろえようとせず、答えに要る列だけを書き出します。受注の問いなら次の6列を、比べる相手の「それまでの1年」を含めて過去15か月分出します。

ここで一度、受注率の計算の決め方が部署でそろっているかを確かめます。分母が部署ごとに違うと、分析の前提ごと崩れます。そろえ方はKPI設計の進め方の「受注率が24%と18%に割れるのはなぜか」に書いています。

データは完璧にはそろいません。営業支援システムに入っていない情報は、分析の途中で人に聞いて足します。今回は、製品Aの平均単価を経理の売上データで確かめ、競合が値下げした時期を営業部長に聞きました。あわせて経理の契約データから、製品Aは導入後の保守費が競合品より年60万円ほど安いことも分かりました。足りないと分かったものを後から足すほうが、全部そろうのを待つより早く打ち手に届きます。

4つの型を順に当てて、原因を1か所に絞る

実務の分析の多くは、比較・推移・分解・相関の4つの型で足ります。高度な統計は、これで答えが出ないときに考えます。

迷ったら、推移で「いつから」をつかみ、分解で「どこで」を絞るところまでで、たいていの問いは前に進みます。「受注が鈍い」に4つを順に当てた結果が、次の表です。

最後の段階で見当がついたので、営業部長に競合の動きを聞くと、ちょうど3か月前に競合が製品Aの対抗品を値下げしていました。データの外の情報で裏が取れたことになります。「数字をいじる前に現場を見てくれ」という営業部長の言葉は、半分当たっていました。数字で場所を1か所に絞ってから現場に聞いたので、部長も「それなら分かる」と即答できたのです。

全体の4ポイントの低下は、製品Aの新規だけで説明できます。この会社の商談は月100件、うち製品Aの新規が40件でした。その受注が月10件から6件に減ったので、全体の受注は20件から16件になります。製品Aの平均単価は200万円、粗利率は35%なので、粗利は月280万円減っています。

最初の仮説「新規顧客の受注率が落ちている」は半分当たっていました。落ちていたのは新規全体ではなく、製品Aの新規だけです。

粗くていいので、まず半日でひと回りする

4つの段階を完璧にやろうとすると重く感じます。粗くてよければ、上の例は半日で回せます。

完璧な分析ではありません。しかし半日で、どこに手を打つかまで出せました。粗い1周を早く回し、足りないところを次に足していくほうが、最初から大作を目指すより早く打ち手に届きます。

読み違えると、打ち手がまるごと外れる

分析で怖いのは計算ミスよりも、数字は正しいのに読み方を誤ることです。しかも本人は、自信を持って間違えます。よく出会う落とし穴は次の4つです。

一緒に動いても、原因とは限らない

「訪問回数が多い営業ほど受注が多い」というデータを見て、全員に訪問を増やさせると、たいてい空振りします。もともと受注しやすい有望な客に、営業が多く通っていただけ、ということがあるからです。訪問も受注も、客の有望さという別の要因に引っ張られています。

上の例の「価格を理由にした失注が多い月ほど受注率が低い」も、それだけでは原因と言えません。既存顧客では下がっていないという比較の結果と、競合が値下げした時期という外の情報がそろって、初めて裏づけになります。相関は見当をつける道具として使い、比較と分解で裏を取ってから打ち手に進みます。偶然の可能性も残るので、1か月だけの動きでは判断しません。

平均だけ見ると、二つに割れた実態を見落とす

「顧客の平均満足度は5点満点で3.5点」。まずまずに見えます。しかし中身が「5点が半分、2点が半分」なら、熱心なファンと強い不満が二つに割れている状態です。打ち手はまるで変わります。このとき中央値も3.5前後になるので、平均と中央値を並べても割れていることには気づけません。点数ごとの人数を棒グラフにすると、二つの山が見えます。平均を見たら、必ず一度は分布を棒グラフにします。

外れ値は、消さずに分けて見る

「今月の平均受注額が急に跳ね上がった」。喜ぶ前に大きい順に並べると、1件だけ桁違いの大型案件が平均を押し上げていた、ということがあります。外れ値を含めた平均と除いた平均を両方出し、結論が変わるかを確かめます。勝手に消してはいけません。大型案件なのか入力ミスなのかを確かめ、意味のある値なら分けて扱い、ミスなら直します。

割合には、必ず「何件中か」を添える

「新サービスの解約率は3%、旧サービスは5%」。新サービスが優秀に見えますが、新が30件中1件、旧が2,000件中100件なら、新の3%はたまたまかもしれません。

上の例も同じです。製品Aの新規は月40件しかないので、1か月だけで見ると2件の差で受注率が5ポイント動きます。3か月続けて下がっていたので、たまたまのブレと見る理由が無くなり、変化として扱えました。会議資料では、パーセントの隣に実数を置きます。母数が小さいうちは、件数がたまるまで判断を保留します。

分析は「だから何をするか」で締める

「受注率が下がっています」で終わるとただの報告です。「受注が鈍い」への結論は、次の3行でした。

製品Aの新規向けに、導入後の運用費まで含めた比較表を入れた提案書を用意します。

値下げで追わないのは、粗利率35%が削れ、既存顧客の単価にも波及するからです。

来月から3か月の累計で、製品Aの新規の受注率が20%（120件中24件）前後まで戻るかで判定します。1か月目は途中経過として見ます。

打ち手と、その打ち手を選んだ理由と、効いたかを確かめる方法まで言えば、意思決定になります。

右側はどれも、聞いた人がすぐ動けます。打ち手で締める癖がつくと、「で、どうするの」と返されなくなります。

本文の会社と数値は、説明のために置いた例です。

よくある質問（FAQ）

高度な統計やツールは必要ですか?

多くの実務分析は、比較・推移・分解・相関の4つと表計算ソフトで足ります。高度な統計は、それで答えが出ないときに検討します。まずは問いを立て、推移と分解を当てるところから始めます。

分析しても打ち手が出ません。

たいていは問いが漠然としているか、分解が足りていません。製品別・顧客区分別・期間別に1段ずつ割り、差が大きく出たところをさらに割ると、原因の場所が1か所に絞れます。出発点を「下したい判断」に置き直すのも効きます。

データが完璧にそろっていないと分析できませんか?

問いに必要な列だけあれば始められます。この記事の例では6列で、足りない情報は人に聞いて足しました。全部をそろえようとすると、いつまでも進みません。手元のデータで粗く1周し、足りないものを後から足します。

相関が見つかったら、すぐ打ち手にしてよいですか?

すぐにはしません。逆向きの関係ではないか、両方を動かす別の要因はないか、偶然ではないかの3つを確かめます。比較や分解で裏づけが取れてから、打ち手に進みます。

分析にどのくらい時間をかければよいですか?

まず半日から1日で粗く1周します。問いを立て、必要な列だけで推移と分解を見て、仮の結論まで出します。時間をかけるほど良い分析になるとは限りません。

グラフを10枚作っても「で、どうするの」と返される状態から抜けるために、いま抱えている依頼を1つ持ってきてください。問いへの聞き返しと、抜き出す列の決め方までなら、初回相談（30分・無料）で一緒に詰められます。