データ人材の最初の一人とチームの作り方：採る前に決める役割、外注との使い分け、辞めさせない受け皿

半年前にやっと採ったデータアナリストが、退職の意向を伝えてきました。面接では「分析に集中できる環境です」と説明したのに、実際に任せていたのは各部署のExcelをつなぎ合わせる作業と、急ぎの集計ばかりでした。退職面談で言われたのは「何を期待されているのか、最後まで分かりませんでした」。社長は「また採ればいい」と言い、人事からは「紹介手数料がまた200万円かかります」と念を押されます。次の求人票を書く手が止まったまま、あなたの席には各部署からの集計依頼が積み上がっていきます。

一人目が辞めるのは、その人の力量や根気の問題ではないことがほとんどです。採る前に決めておくべきことが決まっていないまま、人を先に入れてしまっています。

採る前に決める4つのこと

最初に要る役割は、どこで詰まっているかで決まる

データの仕事には役割がいくつかありますが、最初から全部はそろえません。自社がいまどこで詰まっているかで、最初の一人が決まります。

1・2行目（整える）と3行目（分析）の両方に当てはまるなら、整える側を外部に任せ、社内は分析と橋渡しに集中します。いきなりデータサイエンティストから採るのは、たいてい早すぎます。データが整っていない会社では、予測モデルを作る前の整地に時間のほとんどを取られ、本人の得意なことが何もできません。冒頭のアナリストも、同じように整地に時間を取られていました。

現場の困りごとと分析をつなぐ橋渡しは、経営企画やDX推進の担当者、つまりあなたが兼ねるのが現実的です。この役割の中身はビジネストランスレーター：現場とデータをつなぐ橋渡し役に書いています。

正社員の前に、外部で3か月回す

役割が決まっても、いきなり正社員を採らなくてかまいません。費用と、立ち上がるまでの時間を並べると判断しやすくなります。

人件費は給与額ではなく、社会保険・賞与・設備・間接費を含めた会社の総コストで見ます。一般に給与の約3倍です。外部への委託は、委託費に社内で管理する手間を足して約1.2倍で見ます。

本文の金額は、説明のための例です。

1人分の働きに直すと、外部のほうが割高です。それでも立ち上げ期に外部が向くのは、受け皿ができる前の数か月を、必要な量だけ買えるからです。失敗したときの差で見ると、はっきりします。正社員が半年で辞めると、半年分の総コスト約900万円と紹介手数料約200万円、合わせて約1,100万円が何も残さずに消えます。外部と3か月試すなら、60万円×3か月×1.2で約216万円です。最初の3か月で、手集計の自動化を1つ終わらせ、手順書と定義の記録を社内に残します。正社員の求人は、外部と動き始めた月に出しておきます。採用には3〜6か月かかるので、待ってから出すと空白ができるためです。3か月で見えた仕事の量と中身を求人票に書き足していけば、入った人が迷いません。外部の専門家への頼み方と、渡す1枚の書き方はデータ活用・DX推進の進め方にまとめています。

雇用の形も、正社員だけではありません。たとえば週1日・3か月の業務委託で、手集計の自動化を1つ任せてみます。その3か月で、判断の速さ、現場への質問の仕方、相談のしやすさを見てから、正社員としての採用を打診します。

求人票と面接で、仕事の中身を正直に見せる

応募が来ない求人には、共通の書き方があります。何をする人かが具体的なほど、自分が活躍できそうだと感じた人が手を挙げます。

最後の行を書くのは勇気が要ります。しかし入ってから知られるより、書いて応募してもらうほうが辞めません。冒頭の会社は、ここを書かずに「分析に集中できる環境」と説明していました。

面接では、相手の志向と、自社の受け皿の両方を確かめます。

採る前に、受け入れる側も点検します。次の4つのうち2つ以上が「いいえ」なら、採用より先にそちらを整えます。

– 最低限のデータを、手作業なしで取り出せる

– データの依頼に「どの判断のためか」を書いてもらう受付がある

– こなした件数ではなく、変えた判断で評価する用意がある

– 相談できる相手が、社内か外部に1人いる

辞めるサインと、半年の育て方

入ってからの数か月で、次のうち2つ以上が当てはまったら、辞める手前のサインです。

– 依頼の大半が、その場かぎりの集計や雑用になっている

– 出した分析が、判断に使われていない

– 評価の面談で、本人の成果を上司が説明できない

– 相談できる相手が、社内にも外部にもいない

– 入って3か月たっても、腰を据えた分析に1つも取り組めていない

月1回の1対1の面談では、雑談で終わらせず次の3つを聞きます。

育て方は研修に送るより、仕事の中で少しずつ広げるのが基本です。一人目の最初の半年は、たとえば次のように進めます。

一人職場なら、四半期に1回でも外部の専門家に仕事を見てもらう場を作ると、技術の相談相手ができます。依頼の受け方を変えて便利屋化を止める具体的な手順は、データドリブン文化のつくり方の「データを出す人を便利屋で終わらせない」の節に書いています。

うまくいった会社と、辞めさせてしまった会社の違い

同じ規模の会社2社で、1年目の進め方を比べます。

経営に次の1人を通すときは、成果を先に見せる

チームを広げるには経営の納得が要ります。成果を見せる前に増員を求めても、まず通りません。小さな成果を数字で見せてから、次の一手と必要な投資を順に話します。

発注用の在庫集計を自動化し、手作業が月20時間減りました。

次は需要予測に進み、欠品を減らしたいと考えています。

そのために、データを整える担当をもう1人採りたいです。

経営はこの話を、増員の費用と並べて聞きます。年収600万円の担当を1人増やせば、会社の負担は年約1,800万円です。台詞の前に、次の一手で何がどれだけ変わる見込みかを、欠品で失っている売上と粗利の金額で1行にしておきます。手間が減った時間だけでは、増員の費用に届かないことが多いからです。

よくある質問（FAQ）

最初の一人は、データサイエンティストを採るべきですか?

たいていは早すぎます。データが整っていないうちは、予測モデルを作る前の整地に時間を取られ、本人の得意なことができません。毎回手作業で集計しているなら、データを整える人を先に置きます。データはあるのに打ち手にできていないなら、分析する人を先に置きます。

外注と正社員、どちらが安いですか?

年間の支払いだけを見ると、週2日の外注のほうが安く見えます。しかし1人分の働きに直すと、外部のほうが割高になることが多いです。外部の強みは、すぐ動けて、必要な量だけ買えることです。立ち上げの3か月は外部で回し、仕事の量と中身が見えてから正社員を採るのが、無理のない順番です。

社内に誰もいない状態で、データ人材を採っても大丈夫ですか?

受け皿が無いまま採ると、孤立して辞めやすくなります。採る前に、相談できる相手を社内か外部に1人用意し、データの依頼の受付と評価の仕方を決めておきます。それが難しければ、先に外部の専門家と3か月回し、受け皿を作ってから採ります。

情シスに兼任で任せてもよいですか?

情シスの本業はシステムの運用で、分析や現場の困りごとの翻訳は別の仕事です。兼任で始めるなら、データ活用に使う時間を週で固定し、整える作業は外部に任せ、兼任者は橋渡しと判断に集中する形にします。

データ人材の評価は、何を基準にすればよいですか?

こなした依頼の件数ではなく、出した分析がどの判断を変えたかで見ます。分析とそれが変えた結果を1行で記録し、月1回共有すると、上司も本人の成果を説明できるようになります。

採った一人目を半年で失う前に、自社がいまどこで詰まっていて、最初に誰が要るのかを決めるところから一緒に整理できます。求人票の「いまの状態」の行をどう書くかの相談だけでも、初回相談（30分・無料）でどうぞ。